Quand Isaac
Asimov décrivait l’environnement idéal pour faire émerger des idées nouvelles
en anticipant le monde d’aujourd’hui
Publié le 18juillet 2015 sur Atlantico
Dans un essai daté de 50 ans et
retrouvé en octobre 2014, Isaac Asimov percevait avec une étonnante
clairvoyance l’importance de la puissance créatrice de chaque homme, propre à
mobiliser l’intelligence collective de la société.
« Comment stimuler la
créativité et l’innovation aujourd’hui ? Par un saut dans le passé d’un
demi-siècle, nous dirait le scientifique Arthur Obermayer. En octobre
2014, ilretrouva parmi ses dossiers un article fort intriguant écrit par son
ami Isaac Asimov en 1959. Le maître de la science-fiction s’y interroge sur
l’environnement idéal pour produire des idées nouvelles (1). Asimov est un
visionnaire. Cette assertion est presque devenue une évidence lorsqu’en 1964,
au cours de sa visite de l’Exposition universelle de New York, il imagine avec
une effrayante exactitude le monde tel qu’il le conçoit 2014 (2).
Publié quelques années
auparavant, cet essai sur la créativité apparaît particulièrement percutant
dans les enseignements qu’il véhicule à nos consciences modernes. En 1959,
Isaac Asimov et Arthur Obermayer travaillent pour la Darpa, l’agence de Défense
américaine, à des recherches sur la façon la plus créative de déployer un
bouclier antimissile. Asimov, craignant de voir sa liberté d’expression limitée
par les informations classées secrètes, quitte le groupe. Il laisse un essai
intitulé « De la créativité », qui ne franchit jamais le cercle
confidentiel de la Darpa.En 2014, l’article est redécouvert par Arthur
Obermayer avant d’être publié en intégralité le 20 octobre sur le site de
la MIT Technology Review. Après plus de 50 ans dans un tiroir, l’essai
d’Asimov est pour le quinquagénaire que je suis, une cuvée millésimée.
La thèse part d’un constat
simple : quel que soit leur degré d’amélioration, les processus
technologiques restent inadéquats à déployer un système de défense balistique
sophistiqué. Il y manque un facteur humain : la créativité. Cette thèse
résonne aujourd’hui avec une force particulière, car elle résume deux
idées-clés qui fondent le management du XXIe siècle. D’abord, l’idée que la
puissance créatrice de l’homme constitue encore l’une des rares ressources
inépuisables (3). Dès lors, une innovation infinie est possible en dépit de
ressources économiques rares. Ensuite, l’idée que la somme des créativités
individuelles, agencées et exploitées de façon intelligente, devient le support
d’une immense intelligence collective. Et un formidable levier d’innovation et
de performance pour nos organisations.
Cinq façons de stimuler la
créativité collective dans un environnement donné
À l’heure où nous traversons
l’une des plus grandes crises économiques et sociétales, où les entreprises
sont sommées de produire plus et mieux avec moins de moyens, dans des foyers où
l’hyper-connectivité prend le pas sur la conversation, nos sociétés
s’interrogent sur ce retour de l’inventivité, de la créativité, de la
générosité et de la spontanéité dans les relations et plus encore les
organisations. Il y a plus d’un demi-siècle, Isaac Asimov avait répondu à nos
angoisses contemporaines. Il avait perçu l’intérêt d’exploiter les possibilités
du cerveau humain au service de l’innovation. Il avait prédit la nécessité de
valoriser les esprits pour faire grandir la société, en mieux. Il avait
compris que la motivation individuelle, si l’on sait la faire émerger,
révèle l’intelligence collective et démultiplie la performance socioéconomique.Se
replonger dans ces lignes est l’occasion aujourd’hui de revisiter et
redécouvrir des méthodes de gestion ancestrales visant à encourager
cette« créativité »propre à chaque individu.
Isaac Asimov fournit cinq
idées-clés pour stimuler la créativité, qu’il décrit comme applicable à tous
les domaines de recherche. Premièrement, la confrontation des
intelligences. Il recommande de rassembler des experts et des excentriques,
afin de produire des connexions intellectuelles inattendues propres à faire
émerger des idées nouvelles. Une innovation improbable a priori ne devient
raisonnable qu’après avoir émergé dans la conscience collective.
Le second principe tient au
contexte de travail, qui doit inspirer la confiance. Asimov remarque que
la créativité dans un groupe a tendance à être perçue négativement voire
tacitement muselée. Le collectif exerce une force coercitive qui contraint
chaque salarié à se rallier à l’opinion majoritaire. Une fois les talents
rassemblés, il convient de « libérer la parole » de chacun au sein du
collectif.
La taille des équipes est
ensuite le pendant indispensable d’un épanouissement individuel. Asimov expose
les bienfaits d’une organisation du travail privilégiant les petits groupes de
réflexion, car elle favorise la proximité des esprits et la cohérence des
informations. La taille des équipes impacte également l’absentéisme (4).
Le cadre organisationnel étant
posé, la créativité peut émergeruniquement d’un environnement de travail
qui cultive une certaine légèreté et dénué d’enjeu de responsabilité. La
créativité n’est finalement que l’effet collatéral d’un temps de réflexion informel,
qui devient naturellement le lieu d’une production collective.
Asimov livre un coup de grâce
avec son dernier principe : la présence indispensable d’un psychanalyste
et d’un arbitre pour animer les sessions de créativité collective. La
créativité n’est pas synonyme d’émergence anarchique de la pensée ; elle
dépend d’un encadrement interne rigoureux.
Ces cinq idées simples
constituent un véritable guide pour rendre nos sociétés plus prospères et nos
organisations plus performantes. Asimov nous démontre que si la créativité
ne se décrète pas, elle est latente en chacun de nous. Et queles conditions
favorables à son développement n’attendent qu’un décisionnaire méthodique et
audacieuxpour émerger.
Dans nos sociétés envahies par la
technologie et les processus, l’enjeu de stimuler la créativité apparaît plus
que jamais d’actualité, car l’intelligence collective est la clé de la
prospérité de nos organisations.
Pourquoi Asimov ? Justement
parce que ces cinq principes ne sont ni l’apanage de théories de science-fiction
ni le privilège d’un contexte soixante-huitard qui ne connaissait pas la crise.
Sous réserve que l’on se les approprie avec intelligence, ils peuvent avoir une
implication directe sur notre façon de transformer nos organisations. Laissons-nous
alors porter 50 ans en arrière et suivons cette méthode simple : remettre
l’humain au centre.
Face à un État qui n’est plus en
mesure de construire seul la société qui permette l’épanouissement et la
reconnaissance personnels,l’organisation prend le relais. Si l’on comprend que
chaque être humain a un besoin vital de laisser une trace, d’accomplir le geste
qui lui est propre et qui le révèle, c’est que l’on a intégré la clé d’un
management efficace, tourné vers l’humain.Certaines entreprises s’y attellent
déjà, s’appuyant sans le savoir sur des méthodes managériales inspirées
d’Asimov.
Appliquer ces cinq principes
aujourd’hui, c’est remettre l’humain au cœur de nos organisations
D’abord, la confrontation des
intelligences consiste àd éployer une politique de recrutement et
d’accompagnement propre à rassembler des talents divers. C’est le cas du groupe
Danone, partenaire de l’association Atout Jeunes Universités pour recruter sur
les campus des étudiants originaires de parcours variés via des conventions
avec les universités. Le groupe accompagne par ailleurs des jeunes issus de
filières peu attractives à l’embauche.
L’émergence des idées de par la
confrontation ne fonctionne que sous réserve d’instaurer en amont un climat
de confiance. Faire une place particulière à chacun selon ses appétences
et délier les langues ; c’est la logique qui préside au développement des
fablabs (5), ces pépinières d’innovation qui rassemblent des talents
différents, de l’ingénieur à l’entrepreneur, de l’artiste au designer. De
grands groupes industriels ont perçu l’intérêt de ces espaces de travail dédiés
à la créativité et au libre partage. Le ProtoSpaced’Airbus permet aux
ingénieurs de tester leurs idées rapidement, affranchis des contraintes
financières, juridiques et administratives des commandes de prototypes.
Asimov insiste sur la taille
restreinte des équipes. En creux, il s’agit pour les organisations de bâtir des
processus de production efficaces qui valorisent néanmoins l’importance de
chaque individu. Faute d’être chose aisée, c’est surement le meilleur conseil
qui puisse être appliqué en terme managérial. Car le « penser collectif »
en vogue dans les organisations du XXIe siècle ne signifie pas pour autant
« travailler collaboratif ». La notion de responsabilité
individuelle entre en jeu, et elle implique à la fois une délégation
de pouvoirs et une rigueur organisationnelle. À l’image de la hiérarchie des
patrouilles de SNLE (6) dans la Marine nationale, organisées de façon à
maintenir le cap, collectivement et grâce à chacun. À 300 mètres sous la
surface, la promiscuité de la vie à bord et les enjeux tactiques des missions
exigent une organisation pyramidale rigoureuse tout autant qu’une fluidité
hiérarchique. Chaque poste est unique et irremplaçable, du matelot au pacha en
passant par le maître principal.Pour autant, les jeunes recrues peuvent se voir
attribués dès leur arrivée le rôle de barreurs et en cas de menace sécuritaire,
l’ordre du matelot peut prévaloir sur celui du commandant. Le recrutement
inclut des tests psychologiques : savoir-vivre, générosité, optimisme,
charisme, égalent voire surpassent les savoirs techniques interchangeables.
L’escadrille des SNLE ace génie de cultiver une rigueur organisationnelle pour
créer les conditions d’un développement personnel à échelle humaine. Par
conséquent, la réussite du commandant ne prend sens que relativement à celle de
son équipe.
Asimov l’avait compris, la
créativité n’émerge que d’un environnement informel, qui encourage les
comportements plutôt qu’il ne les décrète.Au-delà des ressources productives,
nos organisations doivent prôner la gratuité et l’altruisme. Elles sont
investies d’une mission d’instruction civique.La mobilisation des travaux de
Marcel Mauss sur le don éclaire l’importance de l’engagement comme levier de
créativité, face à un environnement du travail en perte de sens. À l’instar des
sociétés primitives, le don, inégalitaire dans les termes de l’échange, réciproque
mais non bilatéral, permet avant tout de créer un lien symbolique entre les
individus et augmente à terme, la cohésion collective.Cette logique préside aux
journées thématiques organisées par Serda, société spécialisée dans
l’archivage. L’entreprise valorise un don de soi qui lui rapporte bien plus que
les 5 000€ de budgets annuels investis. Chaque année, le cleaningday permet
à tout collaborateur de ranger son bureau avant de participer au concours du
meilleur gâteau. Des ateliers de créativité ont permis la création de cours
d’informatique en milieu carcéral. Encourager l’engagement individuel, c’est
tirer parti de ce que les salariés sont prêts à donner sans contrepartie.
L’idée finale d’une nécessaire
modération de la créativité démontre toute la modernité de la thèse
d’Asimov. Car la valorisation des esprits dans l’entreprise et son exploitation
pour le bien collectif n’en n’est pas pour autant utopiste.La régulation passe
par les fonctions supports en interne, en particulier les ressources humaines.
Au-delà du recrutement, les RH sont garantes d’un accompagnement des salariés
tout au long de leur carrière. Quant aux psychanalystes, il s’agit de
notre médecine de prévention, chargée d’anticiper le mal-être et de poser des
mots sur les maux. Les RH tout autant que les médecins de prévention sont les
garde-fous qui assurent que chacun, dans une organisation du travail collaborative,
s’octroie les prérogatives qui sont les siennes. Sans toutefois que créativité
et épanouissement individuel ne deviennent synonymes de chaos collectif.
Ainsi, chacun des principes
énoncés en 1959 trouve son équivalent, applicable et souvent déjà appliqué dans
nos organisations contemporaines. L’intérêt du papier d’Asimov n’est pas alors
de nous révéler clé en main les moyens d’une gestion collaborative et plus
humaine dans nos organisations. C’est plutôt de nous livrer une méthode pour y
libérer la créativité individuelle et engendrer une dynamique positive en
termes de performance collective.
Dans une France pleine d’atouts
mais qui manquait de méthode, cet essai tombe à pic
Les méthodes de management
ingénieuses ne manquent pas dans nos organisations. Ces mêmes organisations
n’en sont pas pour autant épargnées par le côté obscur de la modernité,
porteur de drames psychiques, moraux et éthiques. Plus d'un salarié sur deux et
plus des deux tiers des responsables d’équipes disent subir un stress régulier
dans leur travail (7). Tous les deux jours, un suicide touche un artisan, un
agriculteur ou un patron de PME (8). Si l’on ne redonne pas aux salariés le
goût du travail et les voies et moyens d’adaptation aux changements
socioéconomiques nécessaires, la France restera au mieux une terre d’innovation
en éternel devenir, au pire elle vivra dans la nostalgie d’un génie et d’un
universalisme perdus.Dès lors, remettre le facteur humain au cœur devient
sinon un impératif, une urgence.
Finalement, la découverte du
papier d’Asimov, dans le contexte qui est le nôtre, tombe à pic. Car la France
dispose de tous les atouts pour réussir, en matière de dynamisme, de jeunesse,
d’idées et d’initiatives.Nous vivons dans un pays où l’innovation a toute sa
place, où les PME sont mises à l’honneur, qui a su exporter un modèle de grande
distribution à l’international, où la compétence technologique, la richesse du
tertiaire et de l’agroalimentaire ne sont plus à démontrer, où des
nationalisations ont permis l’émergence de firmes mondiales. Nous jouissons
d’une productivité horaire parmi les plus fortes au monde (9), d’une production
culturelle foisonnante (près de 500 000 emplois) et d’un tissu associatif
extrêmement dense (près d’1,1M d’associations loi 1901, plus de 60 000
créations annuelles).Nous vivons également dans un pays qui sait valoriser
l’altruisme, avec plus de 12,5M de bénévoles, untaux moyen d’engagement de
40,3% en 2013 et une haussede 32% pour les jeunes depuis 2010 (10).
L’intérêt du papier d’Asimov est
de nous livrer la méthode qui nous manquait pour retrouver une dimension
ludique et itérative du travail. Pour former des « intrapreneurs »
qui seront nos meilleurs alliés pour la réussite de nos projets. Pour rendre
nos entreprises tributaires d’une parole libre. Pour accepter la dimension
émotionnelle propre aux échanges et nourricière du travail collectif.
Cependant, il faut aller plus
loin qu’Asimov dans la méthode. Car en 2015, encourager la créativité est bien
plus qu’affaire de bien-être. Le défi pour nos organisations est de répondre à
la fois à la perte de sens inhérente au travail dans l’économie moderne et au
besoin de réalisation de chacun. En somme, de vaincre l’antagonisme souvent
fantasmé entre travail et capital.
Cela implique une triple
transformation.D’abord, de rendre nos responsables hiérarchiques polyvalents.
Autrefois gestionnaires de la performance, ils deviennent tout à la fois
capable de fédérer les équipes, d’inspirer la confiance, de recruter,
d’accompagner, de déléguer, de gérer la gratuité et de modérer. Ils sont les
alchimistes de l’intelligence collective. Ensuite, de faire du social le moteur
économique de nos organisations. Dans le secteur privé, l’entreprise devient la
boîte noire d’une motivation non-monétaire quand le service public s’équipe
d’institutions de missions. Enfin, de redonner à la puissance créatrice de
chaque salarié ses lettres de noblesse. Les exécutants deviennent des artisans,
les ouvriers des bâtisseurs de créativité et d’innovation.
Cette triple transformation
managériale constitue un défi ardu tout autant que passionnant pour nos
sociétéset ô combien indispensable pour tout dirigeant dans une économie
mondialisée et hyper-connectée. Et les initiatives prometteuses en ce sens ne
manquent pas sur notre territoire.
Conclusion
François Michelin, visionnaire,
grande patron et surtout profond humaniste, s’est éteint le 29 avril 2015 à
l’âge de 88 ans. 1er équipier de l’entreprise Michelin pendant 44 ans, il
s’est employé tout au long de sa carrière à rappeler la valeur intrinsèque et
infinie de chaque être humain. « Deviens ce que tu es » était
son credo. Sa philosophie rejoint celle d’Asimov, au sens où à la baisse de la
motivation, il donnait comme réponse l’écologie humaine.
Une fois de plus, Isaac Asimov
avait raison. Le management de l’innovation tel qu’il le concevait il y a un
demi-siècle est plus que jamais d’actualité.En libérant les intelligences, en
redécouvrant dans nos entreprises l’émerveillement, la passion, l’artisanat,
l’unicité du geste, nous enclenchons un formidable levier de créativité
collective, d’innovation et de prospérité.La réponse à notre question de départ
est que la créativité trouve sa source au sein même de nos organisations,
marchandes ou non. L’organisation des années 1960 comme l’entreprise du XXIe
siècle sont les antichambres d’une innovation sociale née du concours de toutes
les forces vives. Ce sont surtout des territoires de santé sur le plan
individuel, qui forment des « œuvriers » plutôt que des
« ouvriers ».
Les gestionnaires contemporains
prennent doucement conscience de cette force que représente l’imagination de
leurs collaborateurs. Facteur d’innovation, d’adaptation et d’agilité, la
créativité est la richesse immatérielle par excellence des organisations. Elle
est une ressource non seulement illimitée mais mobilisable de façon phénoménale
et au quotidien, car elle relève de la passion. Et la passion échappe aux
logiques économiques. Une autre façon de vivre les échanges est en marche ;
encourageons là. »
Pour aller plus loin
« Isaac Asimov Asks
"How Do People Get New Ideas ?" », MIT Technology
Review, October 20, 2014 (http://www.technologyreview.com/view/531911/isaac-asimov-asks-how-do-peo...).
Bullinger et al. in Simon
Hermann, Creativity: A competitive Factor. Proceeding of
theInternational Conference on Technological Creativity development, R.O.C,
Taipei, Taiwan, 1998.
Teresa Amabile, «Motivating
creativity in organization: on doing what you love andloving what you do
», California Management Review, 40(1), 1997, pp.39-58.
Matthew B. Crawford, Eloge
du carburateur. Essai sur le sens et la valeur du travail, La Découverte, 2009.
Peter Drucker, L’avenir du
management. Réflexions pour l’action, PEARSON, Coll. Village Mondial, 2010.
John Kao, Organiser la
créativité : L’esprit du Jazz, Village Mondial, Coll. Management & Or,
1998.
Jean-Hervé Lorenzi, Le
fabuleux destin d’une puissance intermédiaire, Grasset, 2011.
Marcel Mauss, « Essai sur le
don. Forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques », in Sociologie
et Anthropologie, PUF, Coll. Quadrige, 1968.
Robin E. McDermott, Raymond J.
Mikulak, Michael R. Beauregard, Développer l’initiative et la créativité
du personnel. La dimension humaine de la qualité totale, Dunod, 1996.
Stephan Meunier, "Le
sous-marin », in Médium, n° 20-21, 3/2009, pp. 323-329.
AysegulÖzsmer, Roger J.
Calantone, Anthony Di Benedetto, «What makes firms more innovative? Alook at
Organizational and environmental factors», in Journal of Business and
Industrial Marketing, Vol. 12, n°6, 1997, pp 400-416.
Jean-Charles Watiez,
« Manager la diversité pour retrouver la croissance », in Les
Echos, 6 août 2014.
(3) Jean-Charles Watiez,
« Manager la diversité pour retrouver la croissance », Les Echos,
6 août 2014.
(4) Les entreprises dont les
équipes de production comportent 5 salariés ou moins connaissent un taux
d’absentéisme de 3,42%, contre 4,73% pour les équipes de plus de 20 personnes (6ème baromètre
de l’absentéisme, Alma CG, 2013).
(5) Ou « Fabrication Laboratory »,
créés par un professeur du MIT dans les années 1990.
(6) Sous-marins nucléaires
lanceurs d’engins ou sous-marins stratégiques, également dénommés SSBN (Sub-Surface
BallisticNuclear) selon le code OTAN.
(7) Enquête Cegos du 20
novembre 2014.
(8) Enquête de l’Observatoire
Amarok, 2009.
(9) En 2011, la productivité
horaire en France était de 45,4€ contre 41,5€ aux États-Unis et une moyenne de
37€ en zone euro (sources : OCDE, Eurostat, Bureau américain de la
statistique).
(10) Toutes formes de bénévolat
confondues, jeunes de 15 à 35 ans (enquête France Bénévolat : « La
situation du bénévolat en France en 2013 »).
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